入社一年目に実践で学んだ“トヨタ生産方式”

文系出身ではありますが、モノづくりを肌で感じたいと現場に近い仕事を志望。入社後の約１年半は、生産管理部TPS（トヨタ生産方式）道場の配属となり、他部署や取引先から派遣された社員とともに、トヨタ生産方式の考え方、改善手法をみっちり学ぶ機会をいただきました。ここで身に付けた知識・経験をもとに、現在はモノづくりの最前線である生産管理部で業務に携わっています。

年間約1000万台の生産を指揮

私たちの事業部が手掛けるのは、世界№１の販売台数シェアを誇るカーエアコン用コンプレッサー。生産管理部は、生産ラインの新設・能力増強の企画、生産準備を行う「生産企画室」、生産計画の立案、部品手配、生産指示・進捗管理、運搬便の配車業務を担う「生産管理室」、生産現場の改善支援を行う「生産調査室」の3室で構成されています。私が所属する生産管理室コントロールグループでは、主に部品手配と生産進捗管理、運搬便の配車を担当。私はワーキングリーダーとして、メンバーへの業務の割り振りや業務進行の管理、人材育成に携わっています。
当社のコンプレッサーの生産量は海外拠点を含めると年間約2,760万台※。私が担当する刈谷工場だけでも、年間約1,000万台※もの生産を行っていますが、その中でも、部品欠品、生産遅延、出荷遅延ゼロを実現するのがチームのミッションです。事前に生産予測数などの情報は把握していますが、直前になって生産量が予測を上回ることも珍しくなく、コロナ禍においては一時期減産した状態から急激な増産となり、いつも以上に調整業務に追われました。計画通りにいかない中で計画を実現する難しさ、世界№１の一端を担うプレッシャーはありますが、さまざまな変動に追従し、オーダー通りに生産・出荷できたときの達成感はひとしお。そこにはメンバーの成長も垣間見ることができ、やりがいを感じる瞬間でもあります。
※ともに2020年度の見込み数量

ストライキへの対応で実感した使命とプライド

海外補給部品のワーキンググループに所属していた2014年、アメリカ西海岸で８カ月におよぶ港湾ストライキが発生しました。西海岸はアメリカの輸入品の約40％が通過する、アメリカとアジアを結ぶ一大航路。当時、私が担当する北米の２拠点においても、このストライキの影響から船便が遅延し部品欠品が発生したのです。工場の生産体制にも影響が出始めたため、飛行機での輸送に切り替えることになりましたが、当然アメリカに輸出を行う日本中の企業と貨物スペースの取り合いです。他部署と連携を図りながら航空会社と交渉を重ね、かろうじてスペースを確保。優先順位をつけて輸送を行うことで、確実に北米拠点に部品を届け、お客さまのオーダーに対して欠品なくコンプレッサーの供給を行うことができました。
この出来事を通じて再確認したのは、「お客さまの生産ラインを止めてはいけない」という、事業部のゆるぎない意志。コンプレッサーの供給が滞ると、完成車メーカーの生産が止まってしまいます。まだ若手だったこともあり、内心「本当に欠品を防げるのだろうか」と不安がよぎることもありましたが、世界中のお客さまに製品を届ける私たちの責任の重みとプライドを肌で感じることができました。

変化に対して柔軟に対応できるチームづくり、仕組みづくり

生産管理部としての最大のミッションは、世界中のお客さまの生産ラインを止めない、つまり納期を遵守して当社のコンプレッサーを届けることで、お客さまのクルマづくりを実現するとともに、そのクルマに乗る人の快適な運転を実現すること。日々発生するイレギュラーな出来事に対応しながら、いかに効率よく生産・輸送を行うかが永遠のテーマです。その実現のためには、知識・経験の異なるメンバーをまとめ、チームとしてのアウトプットを最大化できるよう、私自身のマネジメント能力を高めることが不可欠だと考えます。特にコロナ禍を経験したことでこの思いは強くなり、さまざまな変化に柔軟に対応できるチームづくり、仕組みづくりの必要性を改めて感じています。

脱炭素社会の実現に向けて電動車両のニーズが高まる中、私たちの手掛けるコンプレッサーの活躍する場はより広がっていくはずです。効率的な生産体制および輸送方法の確立に取り組むことで、世界中のお客さま、社会からの期待に応えていきたいと考えています。